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CEOs have taken a lot of flak recently for withdrawing fat paychecks during the worst financial crisis for decades. We decided to take a look at the growing number of executives who have joined the ‘$1 salary club’, and whether they really are as noble as they seem…
10. Steve Jobs (Apple) – $1
Image by Matthew Yohe, via Wikimedia
Steve Jobs has taken home a $1 salary for the last decade, earning himself a place in the Guinness Book of Records at one point as the official ‘World’s Lowest Paid Chief Financial Officer’ – he does however own 5.5 million of Apple’s shares, and 138 million shares of Walt Disney Co. stock (making him their largest stakeholder). Jobs also files for between $200,000 – $800,000 expenses a year. Unfortunately for him, the financial crisis whacked nearly half a billion of the value of his personal stock.
9. Vikram Pandit (Citigroup) – $1
Image by William Munoz
Indian CEO of financial services giant, Citigroup, in the wake of the global recession Pandit testified to that he had declared to his board of directors, ‘my salary should be $1 per year with no bonus until we return to profitability.’ A nice gesture, but consider that he had received $10.82 million in 2008. He was also forced to apologize for letting the bank consider completing the purchase of a private jet plane after receiving some $45 billion in public bailout money.
8. Richard Fairbank (McLean) – $0
Public domain image, via MSN Money
Not strictly on $1, but we thought we’d include him in the list – Fairbank, CEO of Virginia-based banking, McLean, and credit card company, Capital One, has taken no salary or bonus since 1997. After being awarded $17.1 million in stock in 2007, he again chose to take none in 2008. That made him the current lowest-paid CEO, with his $68,000 in compensation consisting solely of allowances for health care, transportation, home security and insurance. You won’t find him collecting welfare however, as in 2001 he Fairbank was the highest-paid financial company CEO, earning $69 million, all of it in stock awards, according to Bloomberg data.
7. Eric Schmidt (Google) – $1
Image by Charles Haynes
Schmidt joined Google’s board in 2001 and became CEO later that year. He earns a base salary of $1, but along with other compensation his total annual remuneration comes to around $508,763 – although in 2008 he did not receive any cash, stock, or options . Schmidt is one of the few people who have become billionaires based on stock options received as an employee in a corporation of which neither he nor a relative was the founder. The 2006 ‘World’s Richest People’ list ranked Schmidt as the 129th richest person in the world with an estimated wealth of $6.2 billion.
6. Larry Page & Sergey Brin (Google) – $1
Image by Joi
Page and Brin founded Google in their garage in 1996 and today, while much of the media sector struggles in the depths of the recession, Google powers on, dominating the online advertising market. Profits were up in the first quarter of this year, to $1.42bn on the back of revenues of $5.5bn – Google is, undoubtedly, the most powerful media brand in the world today. Page and Brin cut their salaries to only $1, and have drawn this for several years – but with personal fortunes estimated at $8.3 billion, they really can afford to.
5. Jerry Yang (Yahoo!) – $1
Image via Wikimedia
Yang succeeded Terry Semel as CEO of Yahoo, who had previously received only $1. Along with David Filo at Stanford University, Yang co-founded the amusingly named ‘Jerry and Dave’s Guide to the World Wide Web’ in 1994 – what would go on to become Yahoo! yang only drew £1 in salary, but has recently been replaced by Carol Bartz whose base salary is over $1 million.
4. Edward Liddy (AIG) – $1
Image via reobama
CEO of American International Group, Edward Liddy, who is handling the resurrection of the banking giant, will receive $1 in compensation this year and next. Fair enough, we say, as the head of a financial group which received nearly $150 billion in public money. Liddy will still be receiving an as-yet-undisclosed stock package as well, although with the hit AIG have taken this might not be worth an awful lot – like the rest of the $1 salary club, Liddy can, however, probably afford to live off his previous paydays for a while.
3. Richard Kinder (Kinder Morgan) – $1
Image via wikimedia
This former head of Enron knew he was in the public’s bad books, so as head of Kinder Morgan in 2008 he drew only a $1 salary, without stock option or bonus. No bonus, no options, no restricted stock – how does he get by? He owns 24 million shares in Morgan Kinder, and since the company paid an annual dividend of more than $3 per share last year, Kinder himself made at least $72 million. Morningstar recently named Kinder its CEO of the year for 2005, in part because of how his compensation aligns his interests with those of shareholders.
2. Lawrence Ellison (Oracle) – $1
Image via rediff
Oracle CEO Larry Ellison will receive a base salary of $1 for fiscal 2010, according to a regulatory document filed in August – that’s a decrease of $999,999 from last year. But Ellison won’t exactly be starving. He is the world’s fourth wealthiest person, according to Forbes. Ellison’s base pay of $1 million in 2009 only accounted for 1.2 percent of his total compensation anyway – 97% was in the form of stock.
1. Jen Hsun-Huang (NVIDIA) – $1
Image via Tinakasan
NVIDIA CEO Jen-Hsun Huang has reduced his salary this year to $1 after taxes and benefits, along with all his chief execs. With the global economy locked in a year-long recession, 2009 has been a rougher than normal year for NVIDIA, but instead of firing employees, Huang and his board nobly consented to drawing only symbolic salaries. You’d think he’d be able to though, as in 2009 Huang received $4 million in total pay, including a total salary of $401,272, plus option awards worth $3.6 million – and that was down from $6.1 million in 2008.
Sources: 1,2,3
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Parrot era conocido, hasta no hace mucho, como un fabricante de periféricos para teléfonos móviles, especialmente manos libres, aunque últimamente se están metiendo en terrenos algo más pantanosos, tal como demuestra el Parrot AR.Drone, un helicóptero que se controla desde el iPhone.
Ya nos viene bien algo un poco menos serio, para relajarnos de la vorágine de noticias que nos trae el CES y, desde luego, este juguete controlado a distancia es un buen candidato a ello, aunque de momento Parrot no ofrezca demasiada información sobre él, ya que su página está sobrecargada.
Señal que ha levantado expectación entre los usuarios.Sus características, desde luego, lo hacen, al menos, divertido. Se controla a través de su conexión Wi-Fi y, aunque de momento solo ofrecerán la aplicación para iPhone, gracias a un SDK los usuarios podrán crear aplicaciones para otros sistemas.
El potencial “malévolo” es elevado, pues el Parrot AR.Drone dispone de una cámara a vista de pájaro, ideal para hacer de espía y ver el resultado desde la pantalla de nuestro teléfono. Viene con acelerómetro, sensor de ultrasonidos y otra cámara, todos ellos con el objetivo de estabilizarlo y hacer sencillo su control, una de las pegas que suelen tener este tipo de juguetes voladores.
De momento no hay fechas ni precios, pero desde Parrot han prometido que durante este año estará disponible.
Más información | Parrot.
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There is a lot of strategy in the world, produced by all types of CEOs, corporate heads of strategy, and strategy consultants. Yet very little of this strategy is any good. There are undoubtedly many possible explanations for why this is the case, but here is my own pet theory, which I offer up to elicit your reactions and surface alternatives:
A good strategy is the product of the creative combination of two disparate logics — rather than a single linear analytical logic flow — but CEOs and "strategists" are seldom conditioned to become skilled at the requisite creative combination.
The two most fundamental strategic choices are deciding where to play and how to win. These two decisions — in what areas will the company compete, and on what basis will it do so — are the critical one-two punch to generate strategic advantage. However, they can't be considered independently or sequentially. In a great strategy, your where-to-play and how-to-win choices fit together and reinforce one another.
For example, operating only in your home country market may seem to be a perfectly fine where-to-play choice and winning on the basis of technological superiority a perfectly fine how-to-win choice, but their combination almost always produces a bad strategy — because of global economies of scale in R&D, some competitor will globalize and blow out the geographically narrow national player. These choices don't fit or reinforce.
In contrast, Apple wins because its where-to-play choice — broad participation across a number of high-involvement consumer electronics categories (computers, music, phones) — is matched wonderfully with its how-to-win choice — competing on user experience design and eco-system orchestration. It leverages the winning capabilities it has built in these two areas across the domains in which it has chosen to play to produce its winning Macs, iPods, and iPhones.
The trouble is, CEOs don’t usually get to the top by integrating different logics in that way. More often they rise by pushing a single logic. They like to analyze a problem and come up with a single, sufficient answer, like how to globalize or get costs under control or introduce a new product, rather than trying to look for answers to two questions that fit together elegantly.
As a consequence, many of them come to think of strategy as either where-to-play or how-to-win. For example, in the global pharma industry today, it appears that most CEOs define their strategies as simply playing in the historically lucrative pharma industry and doing whatever the rest of their competitors do. This is silent on how-to-win and the resultant set of me-too strategies is one reason why performance in the industry is going downhill fast.
Or alternatively, for many high-tech CEOs, the dominant choice is to win with a proprietary technology. This is silent on where-to-play and that has led many technology companies astray because it really matters where exactly that technology is used — as we see with Nortel Networks, which is now in the bankruptcy court despite its treasure trove of technology patents.
Meanwhile, corporate strategists and strategy consultants get ahead by demonstrating mastery of all sorts of conceptual tools for analyzing where-to-play (five forces, profit maps, etc.) or how-to-win (experience curve, value chain, VIRO, etc.). However, there as yet is no analytical tool for combining a given where-to-play choice with a congenial how-to-win choice or vice versa. That takes creative insight. But the majority of people who seek to become corporate strategists or strategy consultants do so because they are much more comfortable with analysis than what they perceive as guesswork. So they tend to become expert at strategic analyses, not strategy.
That, I submit, is why CEOs and “strategists” so seldom produce good strategies. Strategy is a creative act and the way to produce good strategy is go beyond basic analysis to creatively integrate your choices concerning where you play and how you propose to win.
Roger Martin is the Dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada and the author of The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage (Harvard Business Press, 2009).
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El Gobierno ha asegurado hoy que no ha habido ningún acceso no permitido a la página web de la presidencia española de la UE, www.eu2010.es, para modificar su contenido y que sólo ha habido una captura de una página de búsqueda del sitio para hacer un fotomontaje. El Ejecutivo ha respondido de esta forma, en un comunicado, a las informaciones en las que se ha asegurado que piratas informáticos habían logrado burlar los sistemas de seguridad de la página web y habían introducido en ella una fotografía del humorista británico Rowan Atkinson, conocido como Mr. Bean.
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Hace un par de meses os hablé de Withings, un sorprendente báscula con Wi-Fi que bien podría haber sido diseñada por los chicos de Apple en Cupertino y que nos permite seguir la evolución de nuestro peso desde donde quiera que estemos, simplemente accediendo a nuestro perfil desde el Mac, el iPhone o el iPod touch. Hoy, tras haberla probado exhaustivamente, os traigo un videoanálisis en el que descubrimos todos los secretos de este futurista invento.
¿Buscáis un regalo de última hora con el que sorprender a vuestra tecnófila pareja? ¿Ha llegado el momento de jubilar vuestra vieja báscula? (Sí, esa que no es capaz de calcular tu índice de masa corporal, no hablemos ya de conectarse a Internet mediante la red Wi-Fi de tu casa) Pues echadle un ojo al vídeo de más arriba y seguid leyendo nuestro análisis para descubrir si Withings es lo que estáis buscando.
Diseño
Lo primero que salta a la vista nada más sacarla de la caja es su excelente diseño. La báscula es sencilla y llanamente preciosa, con un diseño extraplano de bordes redondeados en colores negros y metálicos muy actual. La parte superior es de cristal, lo que le confiere un aspecto moderno y distinguido al tiempo que acarrea el inevitable inconveniente de ensuciarse con extrema facilidad. Afortunadamente, limpiarla no supone ningún esfuerzo.
Su parte inferior tampoco se ha descuidado, y aunque solo la veremos en esta posición cuando la enlacemos por primera vez con nuestro equipo o sustituyamos las cuatro pilas AAA con las que funciona (con una autonomía que ronda el mes y medio con las pilas suministradas, más con otras de mayor capacidad), sirve como muestra del esfuerzo que se ha dedicado a su diseño. El detalle del hueco con la forma exacta del iPhone para que lo coloquemos ahí durante el proceso de instalación no tiene precio y demuestra a los más escépticos que la báscula ha sido pensada con los usuarios del teléfono de Apple bien presentes.
Puesta en marcha y panel de control
Antes de empezar a utilizarla necesitamos crearnos una cuenta en la web de Withings y conectar la báscula a un punto de acceso Wi-Fi para que guarde automáticamente todas las mediciones en nuestro perfil. El proceso completo tan solo lleva unos minutos y es realmente sencillo gracias a su asistente, el cuando nos va indicando en cada momento (y en nuestro idioma) los pasos que debemos seguir tanto si vamos a realizar la instalación desde nuestro equipo como desde el iPhone.
Una vez completado el trámite no necesitaremos volver a tocar nada en la báscula. Sencillamente comenzar a pesarnos con la regularidad que deseemos y acceder a la la web my.withings.com para visualizar todas nuestras mediciones y curvas de seguimiento, una página en flash también en perfecto castellano que destaca por su facilidad de uso y buen número de funciones.
El portal no solo nos permite gestionar cuentas privadas de usuario, sino que también admite gestionar hasta ocho perfiles dentro de una sola cuenta (tenéis que ser una familia realmente numerosa para necesitar más) y clasificar automáticamente las mediciones de cada uno donde corresponda sin ninguna intervención por nuestra parte. Así, al crear un perfil e indicar nuestro nombre, apodo (que aparecerá en la pantalla de la báscula), peso inicial, altura, edad y género, la báscula será capaz de distinguirnos de nuestra pareja, padres o hijos, y si por algún motivo detecta un valor que no cuadra con ningún perfil, nos informará de ello invitándonos a asociarlo a uno ya existente o crear uno nuevo.
Como digo, la web es realmente completa, y además de la información relativa a nuestro peso (que diferencia entre la grasa y la masa magra gracias al impedanciómetro de la báscula), nos facilita consejos (como que es mejor pesarnos por la mañana, unos 30 minutos después de despertarnos), nos permite definir objetivos, escribir comentarios y aunque suene algo delirante, hasta compartir nuestras mediciones a través de una web o blog, Twitter y Google Health.
También desde el iPhone
La aplicación web es fantástica pero como está realizada en flash queda fuera del alcance del iPhone o el iPod touch. Por suerte, esto no es ningún problema gracias a WiScale, su propia aplicación para iPhone disponible gratuitamente en la App Store.
WiScale permite hacer básicamente lo mismo que la web, solo que a golpe de dedo y utilizando el acelerómetro para alternar entre la vista detalle de cada medición y el modo apaisado con las curvas de seguimiento. Las opciones de configuración de la aplicación son muy completas y además del asistente de instalación de la báscula, el selector de perfil o las diferentes unidades para las mediciones (kg, libra, stones, masa, porcentaje) cuenta con un apartado de importación capaz de obtener las mediciones de WeightBot, otra aplicación de iPhone de finalidad similar y una interfaz muy pero que muy cuidada.
Conclusiones
Withings es un producto innovador, muy bien diseñado y con unas características que la hacen única en su especie. Al margen de su propensión a las huellas (algo a lo que los usuarios de iPhone ya estamos más que acostumbrados), su único defecto es el precio, 129 euros que la alejan de determinados bolsillos pero que no deberían pesar (nunca mejor dicho) a aquellas personas interesadas en su salud y forma física que sepan apreciar todas las cosas que hacen especial a esta báscula.
Sitio oficial | Withings
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